Le développement de la gestion est en tête de l'agenda de la gestion des ressources humaines chez les prestataires de services financiers. Dans le contexte de la transformation numérique, cependant, un changement de paradigme est nécessaire pour un développement personnel réussi. Compte tenu des changements numériques et de l'acceptation croissante de l'apprentissage agile, les mesures de développement du personnel dans les banques et les autres prestataires de services financiers sont de plus en plus privilégiées. Qu'ils soient décrits comme Talents, Hauts potentiels ou Leaders de demain, de nombreux établissements financiers conçoivent actuellement des programmes pour promouvoir et surtout retenir de manière adéquate le groupe cible des jeunes cadres. Toutefois, il ne s'agit pas d'actes symboliques. L'accent doit plutôt être mis sur un changement complet dans le développement du personnel.
Plus de calibrage du personnel
Première mesure du passage à l'euro : tous les classements des salariés sont abandonnés. La raison : les entretiens annuels sont associés à beaucoup d'efforts, mais peu de rendement. L'art de la bonne gestion n'est pas de comparer constamment les employés entre eux. En conséquence, cela signifie que les nombreux examens de fin d'année, qui sont généralement associés à un calibrage des employés c'est-à-dire une comparaison ou un classement des collègues à un niveau de grade, deviennent obsolètes. Cela conduit à une purification des processus chers à l'ensemble de l'organisation, qui ont été mis en place autrefois dans un souci d'exhaustivité et de contrôle, mais qui sont diamétralement opposés à une culture de confiance et de leadership. Cela équivaut à un changement de paradigme dans le développement du personnel.
La culture doit être vécue et expérimentée
La transformation numérique est donc une question de leadership et de culture. Chaque culture d'entreprise a besoin de son propre accès aux technologies de communication appropriées. Chaque culture est différente, traite ses flux d'information et de communication différemment. Dans certains cas, le besoin d'action est considérable, car la culture n'est pas prescrite, mais doit être (pré)vécue. En fin de compte, la question est de savoir comment les gestionnaires peuvent parvenir à saisir et à combiner les compétences des différentes générations dans la vie quotidienne de manière à ce qu'elles puissent également se développer dans leur ensemble.
Les clones guident standardisés ne sont pas demandés
Et cela amène à la deuxième mesure cruciale : la construction actuelle de la gestion des talents, qui est encore utilisée pour produire des clones de leadership standardisés en tant que futurs superviseurs, doit être abolie. Les managers doivent s'éloigner de la gestion traditionnelle des talents et s'orienter vers la responsabilisation des talents contemporains. L'autonomisation est cruciale pour attirer, promouvoir et engager des talents dotés des compétences adéquates pour conduire la transformation numérique. Après tout, le leadership numérique est essentiellement une question de travail relationnel, c'est-à-dire de relations fondées sur des valeurs qui doivent être construites, entretenues et si nécessaire, interrompues professionnellement. Et cela signifie en fin de compte qu'il faut développer des formats individuels et non standardisés de développement des talents.
Les employés doivent être responsabilisés et non traités comme des enfants.
En responsabilisant les employés, on augmente le potentiel qui serait habituellement perdu dans les organisations non agiles. Les talents numériques possèdent une combinaison de compétences spécifiques, à la fois douces et dures, qui sont cruciales pour une mise en œuvre réussie de la transformation numérique. Par conséquent, au moins dans des domaines clairement définis, l'organisation et l'apprentissage agiles sont nettement supérieurs aux modèles classiques d'organisation et de pensée. L'étape la plus importante consiste probablement à se concentrer sans condition sur les apprenants en tenant compte de leurs besoins individuels, de leurs connaissances antérieures, de leurs points forts et de leurs ressources.
Une responsabilité de plus en plus collective
En outre, la responsabilité dans les entreprises est de moins en moins souvent entre les mains des personnes ayant un pouvoir de directive central. La responsabilité est de plus en plus assumée collectivement dans les équipes déployées, dans lesquelles les gestionnaires ont tendance à avoir une fonction modératrice. Il s'agit d'un leadership commun et auto-organisé. Les personnes ayant des responsabilités de direction devraient également être des apprenants et ne pas avoir à tout maîtriser. Dans un environnement agile, le manager s'engage à une vision commune qui est si clairement formulée que les individus peuvent y relier leurs objectifs individuels.
Critères de sélection des jeunes cadres
La sélection des jeunes cadres potentiels doit donc être basée sur les trois critères suivants :
1. La diversité au lieu de la conformité
On ne recherche pas des personnalités arrondies qui n'ont pas de faiblesses mais aussi pas de forces. Mais on recherche des candidats qui ont une certaine force pour les tâches de direction et dont les aspérités peuvent parfois conduire à des suggestions efficaces.
2. Performance
Les potentiels ne sont au début que de vagues espoirs de réalisations que l'aspirant pourrait plus tard fournir ou non. Il s'agit principalement des candidats qui ont indiqué des résultats et non des postes dans leur CV.
3. Le recrutement au lieu de l'expertise
Les compétences professionnelles sont des conditions préalables. Plus importantes que les connaissances spécialisées pour un manager potentiel sont ses sensibilités, ses valeurs, ses modèles de comportement, ses empreintes et son attitude intérieure envers la responsabilité personnelle. Cela permet de déterminer si le directeur contribuera de manière substantielle au développement de l'entreprise ou non.
Conclusion : un apprentissage agile pour l'avenir
Non seulement l'intégration des nouveaux employés, mais aussi le maintien et la conservation des talents existants est l'une des plus excellentes tâches de la gestion du personnel. Les principes de l'apprentissage agile joueront un rôle très décisif à l'avenir. Il est conseillé aux institutions financières de transformer leurs pratiques de leadership traditionnelles en une responsabilisation des talents contemporains. L'accent est mis ici sur les offres individuelles de développement du personnel avec une formation correspondante aux relations des formations dans lesquelles l'apprentissage agile est l'élément central d'une nouvelle culture de gestion. Des formations mieux adaptées aux besoins des talents numériques que les pratiques de gestion traditionnelles.
